醫(yī)院文化是一所醫(yī)院在發(fā)展過程中形成的以醫(yī)院精神和管理理念為核心，凝聚、激勵醫(yī)院各級管理者和員工歸屬感、積極性、創(chuàng)造性的人本管理理論;是醫(yī)院和思想和精神支撐;是醫(yī)院全體員工在長期醫(yī)療活動中集體創(chuàng)造的、逐漸形成的，并為職工認(rèn)同的群體和團隊意識及社會公眾對醫(yī)院的整體認(rèn)知。文化**方向，需求決定發(fā)展，發(fā)展解決問題。

　　一、目標(biāo)的提出

　　山西省腫瘤醫(yī)院始建于上世紀(jì)五十年代中葉，機構(gòu)、名稱及隸屬關(guān)系幾經(jīng)變更。至今，山西省腫瘤醫(yī)院、山西省第三人民醫(yī)院、山西醫(yī)科大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院、山西省腫瘤研究所四牌一體。即“四塊牌子一套班子一個單位”。山西省腫瘤醫(yī)院60年，歷經(jīng)12至13任院長、幾代腫瘤醫(yī)院人的勤勞奮斗，不斷發(fā)展壯大。但是由于種種原因和客觀因素，沒有形成特色性的腫瘤醫(yī)院文化理念和核心價值體系。2007年王國平院長上任后，經(jīng)過調(diào)研分析，認(rèn)為腫瘤醫(yī)院首先要“革命”的是觀念和理念問題。腫瘤醫(yī)院相對綜合醫(yī)院來說，存在著“功能取向狹窄、服務(wù)對象穩(wěn)定、人才流動單一、市場空間局限”等特性。這種特性表現(xiàn)在實際醫(yī)療運行過程中，最突出的現(xiàn)象是“醫(yī)療行為可復(fù)制性強(工匠醫(yī)生多)、對應(yīng)急能力要求低(專科醫(yī)生多)、住院患者比率高(坐等病人多)、治療期望較為理性(滿足現(xiàn)狀多)”等，長久使醫(yī)護人員“滋生”一種“安于現(xiàn)狀、故步自封”和“自我感覺良好”的“惰性”思維和習(xí)慣。既而形成一種相對“守舊”的醫(yī)院文化。

　　具體表現(xiàn)是：“滯后”管理手段下的“低效”運作，缺乏競爭意識的“惰性”行為，高級技術(shù)的低級重復(fù)，專業(yè)學(xué)識的機械應(yīng)用，學(xué)科發(fā)展和學(xué)術(shù)成就、工作業(yè)績的“逆向”攀比、醫(yī)務(wù)勞動價值導(dǎo)向“扭曲”、“團隊”等于“團伙”、“多干”就是“多撈”、“灰色收入”公開化、利益驅(qū)使優(yōu)先化、“裙帶關(guān)系”世襲化等等，都在影響著醫(yī)院創(chuàng)造力和創(chuàng)新。這種守舊的醫(yī)院文化，不僅僅是“利益”、“技術(shù)”、“財富”、“資源”等被“不當(dāng)侵占”的“直接”損失，甚至也不只是正常的“游戲規(guī)則”被破壞，最可怕的是一種“不良”文化的根植，或者說是形成了一種滋生不良文化“土壤”和“氣候”。換一個角度可以理解為，當(dāng)“腫瘤醫(yī)院”團隊的“牌子”被“化解”為“個體”較好的“牟利工具”時，其代價就是“牌子”被“解構(gòu)”。因此，培植新的進步的醫(yī)院文化，是醫(yī)院持續(xù)、和諧、創(chuàng)新發(fā)展的“源頭”和“根本”，而這恰恰是醫(yī)院快速發(fā)展“掣肘”的深層次原因，是必須從思想深處“革命”的核心內(nèi)容。為此，王國平院長提出了“創(chuàng)建現(xiàn)代化多功能腫瘤醫(yī)院”的總體發(fā)展思路。明確指出腫瘤醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)是“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。從2007年開始，山西省腫瘤醫(yī)院的發(fā)展和改革始終堅守“政府滿意、患者滿意、職工滿意”和“創(chuàng)建現(xiàn)代化多功能腫瘤醫(yī)院”這一主體文化理念展開的。

　　目標(biāo)解讀：

　　現(xiàn)代化：不僅僅是技術(shù)、服務(wù)、設(shè)施、環(huán)境的現(xiàn)代化，更重要的是醫(yī)院管理機制、運營機制的現(xiàn)代化，是體制的現(xiàn)代化;

　　多功能：不僅僅是腫瘤診治手段的多功能，更重要的是腫瘤預(yù)防、診治、康復(fù)、科研等全方位的多功能。

　　政府滿意：主動承擔(dān)社會責(zé)任，堅持公立醫(yī)院公益性。

　　患者滿意：提高效率，合理流程，優(yōu)質(zhì)服務(wù);以滿足患者為第一需求。

　　職工滿意：創(chuàng)造人性化工作環(huán)境，培養(yǎng)職工榮譽感和歸屬感。

　　二、目標(biāo)的實施

　　2008年：山西省腫瘤醫(yī)院共識之年，跨越之年，轉(zhuǎn)型之年，發(fā)展之年。

　　2009年：山西省腫瘤醫(yī)院奮進之年，創(chuàng)新之年，科技之年，文化之年。

　　2010年：山西省腫瘤醫(yī)院改革之年，內(nèi)涵之年，結(jié)構(gòu)之年，形象之年。

　　2011年：“西建東擴，南北升級，中間開花”戰(zhàn)略和十二五規(guī)劃。

　　實施目標(biāo)的核心思路：主動性(醫(yī)院要主動承擔(dān)政府責(zé)任和社會責(zé)任);創(chuàng)造性(在體制上和機制上要有所創(chuàng)新和變革);目標(biāo)性(針對醫(yī)院目標(biāo)多元化矛盾)從利益博弈向價值博弈轉(zhuǎn)型，塑造具有腫瘤醫(yī)院特色的改革觀、發(fā)展觀、價值觀、文化觀。

　　實施的四大手段

　　關(guān)口前移(從根本上緩解看病貴);功能拓展(從根本上緩解看病難);流程再造(從根本上提高效價比);提高水平(從根本上實現(xiàn)“三滿意”)。

　　關(guān)口前移——早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早治療。由山西省衛(wèi)生廳批準(zhǔn)2008年在山西省腫瘤醫(yī)院掛牌成立山西省腫瘤體檢中心(全省單獨省級體檢中心);在全省建立了乳腺癌、宮頸癌、食道癌早診早治基地;開展百萬婦女乳腺癌普查;籌備成立微創(chuàng)內(nèi)鏡診治基地(胸科、呼吸、普外、婦科)開展微創(chuàng)內(nèi)鏡診療技術(shù)。

　　功能拓展——擴增床位，外科綜合大樓投入使用，床位由900張擴增至1516張，放療醫(yī)技大樓2012年投入使用，醫(yī)院床位將增至2000張以上，成為全省規(guī)模最大的“三級甲等”醫(yī)院。增設(shè)病區(qū)，實行科室病區(qū)化管理。胸外科三個病區(qū);普外兩個病區(qū);婦科兩個病區(qū);乳腺三個病區(qū);放療系統(tǒng)六個病區(qū);消化、呼吸各兩個病區(qū);加強放療系統(tǒng)建設(shè)，放療醫(yī)技綜合大樓立項，2012年投入使用;增設(shè)藥物臨觀基地、液體配制中心、病理組織庫、生物芯片臨床轉(zhuǎn)化腫瘤學(xué)分中心、寧養(yǎng)院等;引進大型設(shè)備，引進派特CT等;

　　流程再造——全面全員全過程質(zhì)量控制：建立質(zhì)量持續(xù)改進系統(tǒng)，患者零距離投訴系統(tǒng)，優(yōu)質(zhì)護理示范工程，行業(yè)作風(fēng)建設(shè)長效機制。找到最合適的醫(yī)生：能找到自己點名的專家;導(dǎo)診護士合理均衡分診;建立腫瘤專病門診組;成立多學(xué)科腫瘤專家會診中心;實行首席專家聯(lián)合門診?？s短手術(shù)、檢查等候時間：入院前做術(shù)前各種檢查;住院后三天內(nèi)手術(shù);手術(shù)后爭取一周內(nèi)出院，最長不超過兩周。降低藥品收入比例：實行處方質(zhì)量控制;對大處方點評并排名公示;合理使用抗生素;讓患者自主選擇藥物。減少就診等候時間：集約式門診預(yù)約包括網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、電話預(yù)約(114、12580、4151680)現(xiàn)場分診臺預(yù)約、復(fù)查預(yù)約(診間、病房)、對口社區(qū)和縣市醫(yī)院轉(zhuǎn)診預(yù)約;實行“一卡通”“先診療后結(jié)算”服務(wù)。

　　提高水平——管理水平;技術(shù)水平;服務(wù)水平;科研水平;發(fā)展水平。

　　三、體系的建立

　　也就是主體文化理念的實施和核心價值體系的建立。

　　“三個目標(biāo)定位”：一是功能方向定位：就是在功能上實現(xiàn)“現(xiàn)代化、多功能”，在方向上實現(xiàn)“政府滿意、患者滿意、職工滿意”。二是運行模式定位：以腫瘤患者醫(yī)療需求為導(dǎo)向，以學(xué)科、技術(shù)和人才梯隊建設(shè)為“支撐”，以腫瘤“基礎(chǔ)研究、健康體檢、早期檢查、早期預(yù)防、早期診斷、早期治療，中、晚期治療、臨終關(guān)懷、出院后康復(fù)、健康干預(yù)”等為“鏈條”，逐步實現(xiàn)院前(普查、體檢、宣教、社區(qū)、農(nóng)村)、院中(診斷、治療)、院后(康復(fù)、臨關(guān)、健康干預(yù))“三位一體”的整體化、系列化、人性化服務(wù)。三是發(fā)展規(guī)模定位：就是建立以腫瘤“三早”預(yù)防為主的山西腫瘤預(yù)防中心、以腫瘤醫(yī)療為主山西腫瘤診治中心、以腫瘤研究為主的山西腫瘤科研中心、以腫瘤患者康復(fù)為主的山西腫瘤康復(fù)中心“四大中心體系”和“全系統(tǒng)的腫瘤患者服務(wù)鏈”的形成。

　　“七個領(lǐng)域突破”：一是管理領(lǐng)域突破：以觀念更新、思維創(chuàng)新、提高認(rèn)識為突破，樹立責(zé)任意識，增強大局意識，強化服務(wù)意識，強調(diào)團隊意識，加快干部隊伍政治水平、管理水平的執(zhí)行力的提高;二是人事分配領(lǐng)域突破：以改革人事制度和分配制度為突破，建立系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范、有效的干部聘用體系，績效評估體系，職能考核體系，二次分配體系，醫(yī)院成本效益分析體系，促進質(zhì)量、安全、管理、綜合執(zhí)業(yè)素質(zhì)的提高;三是技術(shù)領(lǐng)域突破：以拓展適宜技術(shù)，引進和應(yīng)用重大技術(shù)項目為突破，提高技術(shù)“含金量”，提升技術(shù)服務(wù)“平臺”，增強醫(yī)院競爭實力和“抗風(fēng)險”能力，擴大和延伸服務(wù)功能;四是服務(wù)領(lǐng)域突破：以狠抓“細(xì)節(jié)”和“環(huán)節(jié)”為突破，倡導(dǎo)“從服務(wù)中感受真誠，在醫(yī)療中促進和諧”的理念，確立“醫(yī)患零距離，服務(wù)零差錯、醫(yī)療零糾紛”的目標(biāo)，提高人性化服務(wù)的品質(zhì)和內(nèi)涵，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。五是科研領(lǐng)域突破：以引進開發(fā)生物免疫治療技術(shù)、開展蛋白組學(xué)的研究、開展腫瘤基因水平和基因片段的研究、開展生物靶向治療研究、開展腫瘤藥物個性化和特異性治療研究、擴展和深化腫瘤標(biāo)記物研究、深化免疫學(xué)研究和腫瘤流行病調(diào)查、開展腫瘤病人回訪和生存率的調(diào)查研究等為突破,擴大國家重點科研項目和前沿水平項目的研究，提高腫瘤科研品牌的合力和實力。六是醫(yī)療運行流程領(lǐng)域突破：以強化醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進系統(tǒng)和患者投訴改進系統(tǒng)，健全全員質(zhì)量監(jiān)控體系和質(zhì)量持續(xù)改進系統(tǒng)為突破，引進國外醫(yī)院先進管理理念，結(jié)合國內(nèi)國情和醫(yī)院運行實際，成立多學(xué)科綜合治療協(xié)作組，多學(xué)科專家會診中心、首席專家聯(lián)合門診、腫瘤專病門診。腫瘤患者到醫(yī)院就診，該到哪個科室接受什么手段的治療，按照“協(xié)作組”《診斷治療指南》標(biāo)準(zhǔn)，以循征醫(yī)學(xué)為基礎(chǔ)，確定治療流程，打破傳統(tǒng)“以科室從門診收治病人”的醫(yī)療行為，從根本上打破原有的科室和醫(yī)生個人利益格局，遏制“搶病源”、“跨學(xué)科收治病人”的現(xiàn)象，使醫(yī)療運行規(guī)范化、科學(xué)化、技術(shù)化、合理化走向一個新層面，最大程度地保障患者利益，使醫(yī)療資源效益最大化，患者受益最大程度化。七是腫瘤預(yù)防領(lǐng)域突破：以推廣“襄垣宮頸癌示范基地”、“陽城食管癌基地”、“百萬婦女乳腺癌普查工程”、“城鄉(xiāng)對口支援定點工程”、“腫瘤流行病譜普查工程”、“腫瘤患者追蹤隨訪工程”、“腫瘤患者寧養(yǎng)”為突破，實施“腫瘤‘三早’防治”戰(zhàn)略，將腫瘤防治“關(guān)口”前移，和腫瘤晚期關(guān)愛、人群健康干預(yù)和指導(dǎo)，提高全民腫瘤自我防治意識和能力，促進全民健康。

　　四個重點轉(zhuǎn)型：服務(wù)功能轉(zhuǎn)型，從強調(diào)腫瘤?？浦攸c向現(xiàn)代化多功能轉(zhuǎn)型;防治模式轉(zhuǎn)型，從“重醫(yī)輕防”向“防治并重，預(yù)防、治療、科研、康復(fù)綜合防治模式”轉(zhuǎn)型;管理機制轉(zhuǎn)型，從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型;發(fā)展建設(shè)轉(zhuǎn)型，從規(guī)模建設(shè)向內(nèi)涵建設(shè)轉(zhuǎn)型。

　　五個方面創(chuàng)新：體制創(chuàng)新，機制創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新。

　　公立醫(yī)院目前在體制上存在的核心問題：醫(yī)院目標(biāo)多元化，從政府層面要分體現(xiàn)公益性;從醫(yī)院層面，要不斷發(fā)展壯大;從社會和患者層面，要滿足需求。多重目標(biāo)實現(xiàn)存在矛盾，如何權(quán)重和取舍，很大程度上取決于醫(yī)院決策者的主觀導(dǎo)向和取向，缺乏有效約束。公立醫(yī)院目前在機制上存在的核心問題：醫(yī)院以利益驅(qū)動為導(dǎo)向的服務(wù)行為問題仍然嚴(yán)重，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是“過度醫(yī)療行為”;醫(yī)療服務(wù)流向不合理，患者過多追逐和利用高層次醫(yī)院的服務(wù)，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是“大醫(yī)院爆滿，小醫(yī)院空床”;沿著用更昂貴的治療方法治療更少數(shù)人疾病的方向發(fā)展，導(dǎo)致的最直接結(jié)果是高精尖及前沿技術(shù)刺激看病更“貴”更“難”。

　　三個體系形成：強化科學(xué)發(fā)展共識，完善院所“發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和愿景規(guī)劃”的框架體系;強化院所社會使命責(zé)任，調(diào)整院所“從單純考慮自身發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注人民群眾整體利益”的格局體系;強化院所體制機制創(chuàng)新，充實院所“管理體制、運行機制、補償機制、評價機制”的結(jié)構(gòu)體系。