經(jīng)不懈努力，我國(guó)社會(huì)辦醫(yī)涌現(xiàn)出了“亞心”、廈門長(zhǎng)庚、三博腦科等一批技術(shù)先進(jìn)、信譽(yù)良好的品牌醫(yī)院。近期，記者分赴武漢、廈門、廣州等地，對(duì)這些品牌醫(yī)院做深入采訪，以期描摹他們的成長(zhǎng)歷程，分享他們的創(chuàng)業(yè)心得，展示他們的發(fā)展戰(zhàn)略，反映他們的現(xiàn)實(shí)困惑，為社會(huì)辦醫(yī)進(jìn)一步發(fā)展壯大提供切實(shí)的鏡鑒。

　　僅僅用了13年，武漢亞洲心臟病醫(yī)院(簡(jiǎn)稱“亞心”)就從最初的無(wú)人光顧，發(fā)展為今天的社會(huì)辦醫(yī)成功樣板。其中原因何在?用該院心內(nèi)科主任朱國(guó)英的話說(shuō)就是——珍惜每一位來(lái)醫(yī)院就診的病人。

　　■起步：“走出去”打開(kāi)市場(chǎng)

　　1999年11月11日，“亞心”正式開(kāi)業(yè)。在這之前，朱國(guó)英的身份是北京大學(xué)附屬第一醫(yī)院心內(nèi)科主任醫(yī)師。然而，讓她沒(méi)想到的是，到了民營(yíng)醫(yī)院后，居然沒(méi)有患者讓她“看”了。

　　開(kāi)業(yè)之后的一段時(shí)間里，雖然強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)——醫(yī)院首任院長(zhǎng)朱曉東院士、心內(nèi)科主任朱國(guó)英、原北京協(xié)和醫(yī)院心臟病影像診斷專家朱杰敏，均“坐鎮(zhèn)”醫(yī)院，等待著患者的到來(lái)，然而卻沒(méi)有一位患者走進(jìn)來(lái)。

　　人們對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的負(fù)面認(rèn)知成為主因：民營(yíng)醫(yī)院就是宰人的，里面的醫(yī)生都是“飛鴿”牌的，不出3個(gè)月就會(huì)卷鋪蓋走人。

　　為了吸引病人，“亞心”采取了走出去戰(zhàn)略——免費(fèi)義診。朱國(guó)英和醫(yī)院總經(jīng)理葉紅跑遍了湖北省的所有地區(qū)以及周邊13個(gè)省、上百個(gè)縣，為那里的百姓義診。

　　免費(fèi)看病也不容易。有一次到山區(qū)義診，當(dāng)?shù)氐睦习傩湛吹街靽?guó)英的照片和簡(jiǎn)介后都趕來(lái)看病。說(shuō)好了先看門診，可當(dāng)?shù)氐尼t(yī)生堅(jiān)持要她先看住院病人，結(jié)果等了很久的鄉(xiāng)親們不樂(lè)意了。朱國(guó)英趕到門診時(shí)，聽(tīng)見(jiàn)團(tuán)團(tuán)圍住她的老鄉(xiāng)們大聲喊道：“揍死她!”當(dāng)?shù)厝粟s緊把慌了神的朱國(guó)英拽了出來(lái)，告訴她，老鄉(xiāng)們說(shuō)的是方言，意思是：就是她。

　　每出去義診一次，都能帶回來(lái)一批病人，醫(yī)院漸漸有了人氣。但武漢當(dāng)?shù)氐幕颊哌€是很挑剔，很多人到“亞心”看病，都是聽(tīng)醫(yī)生分析完病情之后覺(jué)得不錯(cuò)，才肯把袋子里大堆的資料拿出來(lái)，告訴醫(yī)生其實(shí)這些檢查他們都做完了。

　　“是市場(chǎng)給我們上了第一堂課。”朱國(guó)英說(shuō)，“在民營(yíng)醫(yī)院工作，我才感到，醫(yī)療不是患求醫(yī)，而是醫(yī)患互求?！彼偸菍?duì)年輕醫(yī)生說(shuō)，老百姓肯定會(huì)把生命交給他們信得過(guò)的醫(yī)生，因此必須嚴(yán)把醫(yī)療質(zhì)量這一關(guān)。對(duì)于每一位肯走進(jìn)來(lái)的病人，“亞心”都特別珍惜，都盡力服務(wù)到家、服務(wù)到位。

　　■創(chuàng)業(yè)：砸鍋賣鐵也要保證工資照發(fā)

　　香港居民謝俊明來(lái)到武漢投資創(chuàng)辦“亞心”，多少帶些偶然的因素。

　　在成功創(chuàng)辦湖北省第一家四星級(jí)酒店之后，他想再辦一家，然而在酒店建設(shè)過(guò)程中，酒店業(yè)風(fēng)云突變，謝俊明想轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)生意，可苦于沒(méi)有市場(chǎng)。正當(dāng)舉棋不定時(shí)，一位在新加坡伊麗莎白醫(yī)院工作的親屬告訴他，伊麗莎白醫(yī)院原本也是想建成酒店，后來(lái)才轉(zhuǎn)建為醫(yī)院的，且非常成功，不妨效仿。

　　于是，在建的酒店大樓變成了醫(yī)院。問(wèn)題也隨之而來(lái)，醫(yī)院大樓是現(xiàn)成的，但核心的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)在哪里?此時(shí)，經(jīng)朋友介紹，謝俊明認(rèn)識(shí)了剛剛從阜外心血管病醫(yī)院院長(zhǎng)位置上退下來(lái)的朱曉東院士，并成功說(shuō)服他加盟“亞心”，之后又招兵買馬，建起了被業(yè)界稱道的“三朱鼎立”的學(xué)科帶頭人團(tuán)隊(duì)。

　　然而，即便有了“三朱”的金字招牌，創(chuàng)業(yè)最初的“亞心”，同樣經(jīng)歷了社會(huì)辦醫(yī)醫(yī)院都曾面臨的資金壓力。醫(yī)院前期投入4億多元，病人卻不上門，很快就有傳言說(shuō)，謝俊明會(huì)賣掉醫(yī)院或另尋合伙人。為穩(wěn)住軍心，謝俊明把自己在香港的房子賣了，一家人租房子住，又想方設(shè)法跟朋友借錢、向銀行貸款，就為了一件事——及時(shí)給員工發(fā)工資。他認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)的高管，自己最基本的責(zé)任就是按時(shí)給大家發(fā)工資。醫(yī)院的醫(yī)生也告訴記者，最難時(shí)，雖然擁有一家酒店，但謝俊明沒(méi)有自己的車，大家的工資卻一分不差從沒(méi)拖欠過(guò)。

　　慢慢地，醫(yī)院走出去的戰(zhàn)略發(fā)揮了作用，病人開(kāi)始上門了。2002年，剛剛成立3年的“亞心”奇跡般地實(shí)現(xiàn)了自負(fù)盈虧，這更堅(jiān)定了謝俊明的信心：只要堅(jiān)持下去，創(chuàng)辦國(guó)內(nèi)優(yōu)秀心臟病中心的愿望就能實(shí)現(xiàn)。

　　國(guó)內(nèi)社會(huì)辦醫(yī)發(fā)展了十幾年，但像“亞心”這樣成功的醫(yī)院不多見(jiàn)。經(jīng)過(guò)13年的探索，謝俊明認(rèn)為，辦醫(yī)院是長(zhǎng)線投資。如果有今天開(kāi)業(yè)、明天賺錢的念頭，辦醫(yī)不可能成功。而辦醫(yī)院最難的地方不在資金或者管理，而在于到哪里找到并逐漸培養(yǎng)起一支屬于自己的、能夠?yàn)榛颊哒嬲鉀Q問(wèn)題的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。

　　■人才：從“農(nóng)民起義軍”到“正規(guī)軍”

　　公立醫(yī)院的人才培養(yǎng)靠的是一代一代的傳承和積淀，年輕的“亞心”卻“沒(méi)規(guī)沒(méi)矩”。朱國(guó)英說(shuō)，“亞心”最初的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)就像“農(nóng)民起義軍”，什么“材質(zhì)”的人都有，當(dāng)務(wù)之急是鍛造一支“正規(guī)軍”。為此，她先從最基礎(chǔ)的理論開(kāi)始培訓(xùn)，再逐漸選拔出不同階梯的人才。

　　陶涼、蘇晞是最高一個(gè)梯級(jí)。

　　當(dāng)年只有37歲的陶涼，剛從新加坡留學(xué)歸來(lái)，便毅然辭去了北大一院的公職，放棄了“鐵飯碗”。即便去年“亞心”的心外科手術(shù)量已達(dá)4000多例、位列國(guó)內(nèi)第三，也已成為武漢科技大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，開(kāi)辦了心血管本科實(shí)驗(yàn)班，但陶涼依然不是碩士生導(dǎo)師。他告訴記者，沒(méi)有這些頭銜，自己早有心理準(zhǔn)備。對(duì)他來(lái)說(shuō)，榮譽(yù)不重要，重要的是有病人。

　　今年5月，北京協(xié)和醫(yī)院心外科副主任醫(yī)師、40歲的張恒來(lái)到了“亞心”。對(duì)于自己的選擇，張恒坦言，真的權(quán)衡了很久。但到“亞心”兩個(gè)月，他就完成了以前一年的手術(shù)量。“我想成為一名好的心臟外科醫(yī)生，‘亞心’能夠給我這樣的機(jī)會(huì)。要有所舍棄，才能有所獲得?！?/p>

　　“在陶涼、蘇晞下面的每一個(gè)梯級(jí)再選出3人，一級(jí)帶一級(jí)。對(duì)于不斷引進(jìn)的新鮮血液，要讓他們首先融入‘亞心’的學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)之中，從而逐漸形成良性循環(huán)。”朱國(guó)英介紹。

　　對(duì)此，院長(zhǎng)朱曉東卻并不滿足，他曾對(duì)謝俊明說(shuō)，醫(yī)院要站住腳，必須5年內(nèi)自己培養(yǎng)出一批醫(yī)生。如今13年過(guò)去了，用謝俊明的話說(shuō)就是，已經(jīng)培養(yǎng)了兩批半醫(yī)生。

　　■管理：重質(zhì)量重人才的精髓可以復(fù)制

　　除了面臨人才的壓力，企業(yè)化的管理模式與醫(yī)療團(tuán)隊(duì)在公立醫(yī)院體制內(nèi)形成的思維習(xí)慣同樣存在著強(qiáng)烈的碰撞。

　　作為民營(yíng)醫(yī)院，“亞心”采取了與公立醫(yī)院完全不同的管理體制，即董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的“總經(jīng)理、院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”。院長(zhǎng)負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量、人才培養(yǎng)、學(xué)科發(fā)展，其余一切都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　朱國(guó)英說(shuō)，醫(yī)生不懂管理，老板不懂醫(yī)學(xué)，本來(lái)是兩條道上跑的車，大家要走到一起，除了目標(biāo)一致之外，還必須相互學(xué)習(xí)、相互靠攏。而在靠攏過(guò)程中，就必定要有放棄、有包容。管理者要學(xué)醫(yī)療，而醫(yī)生也要理解企業(yè)管理和運(yùn)作，其中就包括成本核算，因?yàn)獒t(yī)院的每一分錢都要靠自己去賺。

　　如今，“亞心”人經(jīng)常被問(wèn)到，“亞心”的成功到底能不能復(fù)制?他們的回答很一致：很難，因?yàn)檫@份成功依靠的是天時(shí)地利人和。1999年，整個(gè)中原地區(qū)的心血管專業(yè)相對(duì)滯后，“亞心”來(lái)到武漢市是一個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。武漢市被稱為“九省通衢”，輻射半徑多達(dá)13個(gè)省、近2億人口，患者來(lái)院就醫(yī)交通便利。而能不能再組建一支“三朱”團(tuán)隊(duì)，連謝俊明本人都要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。但朱國(guó)英認(rèn)為，“亞心”辦院的精髓可以復(fù)制，那就是重質(zhì)量、重人才。