6月29日晚上7點(diǎn)，國(guó)內(nèi)縣市醫(yī)院院長(zhǎng)論壇分論壇之“精益醫(yī)院：‘豐田模式’在醫(yī)院的應(yīng)用”在杭州召開(kāi)。浙江東陽(yáng)人民醫(yī)院院長(zhǎng)應(yīng)爭(zhēng)先、新加坡服務(wù)管理咨詢(xún)中心國(guó)內(nèi)區(qū)總經(jīng)理、醫(yī)院管理顧問(wèn)翟勝飆針對(duì)為論壇嘉賓提出有關(guān)“豐田模式”的問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)解答。

　　提問(wèn)：請(qǐng)教一下應(yīng)院長(zhǎng)，但在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)當(dāng)中，往往出現(xiàn)一種情況，培訓(xùn)以后可能是幾個(gè)月、甚至有幾天的熱情，那么你們?cè)诠芾砉ぞ呱?，特別是豐田模式管理模式開(kāi)展的時(shí)候怎么樣讓你們的員工，或者是你們的干部領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)常態(tài)化?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：豐田生產(chǎn)方式我們前面介紹了，我們是一個(gè)從組織方面來(lái)推進(jìn)：一個(gè)副院長(zhǎng)管豐田模式，一個(gè)副院長(zhǎng)是帶大家去做QCC(品管圈活動(dòng))，一個(gè)科室里面只能選一個(gè)工具，如果兩個(gè)工具的整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織不起來(lái)，推進(jìn)不了，那么任務(wù)就完成不好。因此是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)相互推進(jìn)，看哪個(gè)團(tuán)隊(duì)先完成，是這樣的過(guò)程，所以?xún)蓚€(gè)副院長(zhǎng)就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)做得紅火也就是知道了誰(shuí)的水平好一點(diǎn)，這個(gè)是組織的推進(jìn)。

　　第二是我們醫(yī)院已經(jīng)形成了學(xué)習(xí)和改變的文化，這個(gè)是我們多年形成的文化。就是你一開(kāi)始推進(jìn)可能是人家學(xué)習(xí)別人，學(xué)習(xí)能力的提升也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。我們是半年要選擇一個(gè)主題，醫(yī)院給他們工作經(jīng)費(fèi)3千塊錢(qián)。

　　品管圈中一個(gè)圈就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)圈完成一個(gè)主題的改變，驗(yàn)收合格給三千塊錢(qián)，半年總結(jié)匯報(bào)一次，而總結(jié)匯報(bào)要花周六一天的時(shí)間。比如說(shuō)，我們豐田方式有 8個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們選擇了這個(gè)主題，為什么選擇這個(gè)主題，選擇這個(gè)主題的價(jià)值怎么樣，我是一步步怎么做過(guò)來(lái)，做成以后效果又是怎么樣的，然后做成這個(gè)結(jié)果我用標(biāo)準(zhǔn)化制定了什么一些制度，哪些制度比如說(shuō)翟老師剛才說(shuō)的打印機(jī)的事情，最終打印機(jī)形成一種制度以后，才會(huì)使以后不會(huì)再重復(fù)走錯(cuò)路。

　　我們?cè)谶M(jìn)行改革的時(shí)候，往往是改到最后就改完了也丟掉了，不長(zhǎng)時(shí)間又回到原點(diǎn)。這個(gè)問(wèn)題要靠標(biāo)準(zhǔn)化去解決。我們能夠常態(tài)化是因?yàn)槲覀円呀?jīng)形成了這樣的一種文化。

　　實(shí)行過(guò)程中避免造假

　　提問(wèn)：豐田模式在你們醫(yī)院是非常成功的，在這個(gè)成功當(dāng)中你們應(yīng)該說(shuō)估計(jì)也會(huì)有問(wèn)題，那你們從現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)說(shuō)最主要的問(wèn)題是什么?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：我們第一個(gè)困難是如何要讓大家愿意去認(rèn)真的做，在做的過(guò)程當(dāng)中不造假，不搞形式主義。

　　在前期調(diào)查的時(shí)候，我把本利降低一點(diǎn)，做完之后再把成績(jī)排出來(lái)就看到差距。在開(kāi)展的過(guò)程中就向大家反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我們應(yīng)該做的再造假是自己騙自己，我們沒(méi)有必要做這樣的事情，我們也不是為了這件事而做這件事，是為了改進(jìn)工作，目的性大家要搞清楚。

　　如何提升能力也是一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)幫助員工提升解決某個(gè)問(wèn)題的能力，同時(shí)解決這個(gè)問(wèn)題的能力提升了，其他的問(wèn)題的解決能力也提升了。比如說(shuō)我們?nèi)绾谓鉀Q患者等待時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題，這個(gè)就是需要大家去解決，靠團(tuán)隊(duì)去解決。

　　如何形成標(biāo)準(zhǔn)化也是一個(gè)難題。大家找出的這些原因、想出來(lái)的方法已經(jīng)影響到如何形成標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)客人的行動(dòng)準(zhǔn)則，這個(gè)行動(dòng)準(zhǔn)則如何讓大家遵守也是一個(gè)難題。

　　此外，我們的職能部門(mén)要分清兩點(diǎn)，其實(shí)我們醫(yī)院用的工具不只是這些。比如說(shuō)mini-CEX，就是導(dǎo)師用七個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)學(xué)生。

　　提問(wèn)：我想問(wèn)一下翟老師，豐田模式有多少在運(yùn)用。第二個(gè)是問(wèn)應(yīng)老師，在具體的工作中是由兩個(gè)院長(zhǎng)分別管，而且剛才也是說(shuō)到50%左右，那具體是怎么操作的，或者是側(cè)重點(diǎn)是什么，比如說(shuō)我們的醫(yī)療質(zhì)量上是用品管圈的?

　　翟老師：豐田模式也叫精益模式，我們把精益模式進(jìn)行一些改進(jìn)。現(xiàn)在我們?cè)趪?guó)內(nèi)就是把新加坡的豐田培訓(xùn)模式是交給員工，尤其是基層的員工學(xué)習(xí)運(yùn)用豐田判斷問(wèn)題、看問(wèn)題，解決問(wèn)題的全員推進(jìn)的概念。應(yīng)該說(shuō)，“豐田模式在國(guó)內(nèi)是一個(gè)比較新的項(xiàng)目，目前我們?cè)跂|陽(yáng)人民醫(yī)院當(dāng)中更多做的是服務(wù)的意識(shí)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面的培訓(xùn)。

　　應(yīng)爭(zhēng)先：我們醫(yī)院從2006年引入“豐田模式”的。從優(yōu)質(zhì)服務(wù)的培訓(xùn)開(kāi)始。我們醫(yī)院里面開(kāi)展的兩種項(xiàng)目數(shù)差不多，品管圈的比例比豐田生產(chǎn)方式的比例要高一點(diǎn)，但我們醫(yī)院內(nèi)部群體做的和大家都一樣。

　　醫(yī)院群體當(dāng)中護(hù)士是最聽(tīng)話(huà)、執(zhí)行意識(shí)最高的，醫(yī)生是最有挑戰(zhàn)的，是最難吸引他們的，我們幾乎是沒(méi)有一個(gè)醫(yī)生參加。比如門(mén)診的醫(yī)生長(zhǎng)期在臨床是工作，幾乎都沒(méi)有參加的。但是從去年開(kāi)始，醫(yī)生慢慢參與。比如急診的流程改造，急診編碼的流程改造，這個(gè)流程改造是必須要讓醫(yī)生參與的。還有，平均住院日縮短的流程改造，這個(gè)改造的過(guò)程中醫(yī)生是主體，護(hù)士是配角。去年我們培訓(xùn)員工的費(fèi)用400萬(wàn)，今年要500多萬(wàn)，所以我們員工今年要120多個(gè)人去臺(tái)灣，有五六十個(gè)人去新加坡?，F(xiàn)在去臺(tái)灣的多一點(diǎn)是因?yàn)榕_(tái)灣的文化和我們更接近，所以我們把這些改進(jìn)的方法學(xué)過(guò)來(lái)之后，推進(jìn)的程度也是越來(lái)越快。

　　法人治理結(jié)構(gòu)有利于形成公平體系

　　提問(wèn)：今天我們主題是關(guān)注縣市級(jí)醫(yī)院改制，那這個(gè)在醫(yī)改過(guò)程中，東陽(yáng)人民醫(yī)院的成功是不是可以在國(guó)內(nèi)復(fù)制?

　　可否復(fù)制涉及到醫(yī)院的管理體制和治理結(jié)構(gòu)，因?yàn)闁|陽(yáng)人民醫(yī)院和其他的公立醫(yī)院在治理結(jié)構(gòu)上有很大的區(qū)別，所以在你可以比較容易的引進(jìn)豐田的模式，或者是引進(jìn)其他的新加坡或者其他國(guó)外先進(jìn)和國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谧渌t(yī)院的院長(zhǎng)們，是不是也可以這樣?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：首先我聲明，浙江東陽(yáng)人民醫(yī)院不是浙江省做得較好的，浙江省其他一些醫(yī)院在一些方面會(huì)做得更多。

　　第二，豐田生產(chǎn)方式的引用條件主要有兩個(gè)。一是請(qǐng)老師來(lái)做培訓(xùn)的費(fèi)用一年就幾十萬(wàn)塊錢(qián)，公立醫(yī)院都付得起，公立醫(yī)院院長(zhǎng)做決定也是沒(méi)有問(wèn)題的;二是員工要想學(xué)、愿意學(xué)、愿意靜下來(lái)做這件事情。要做到這點(diǎn)就有點(diǎn)難了，這件事情需要一套激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決。在員工人心浮躁、不愿意去做的時(shí)候醫(yī)院引入“豐田模式”就會(huì)出問(wèn)題。

　　法人制度的改革，這一句話(huà)我們隔開(kāi)了與政府之間的一些關(guān)系。也就是醫(yī)院和政府之間鑒定責(zé)任的邊界，比如那些是政府管哪些是醫(yī)院管。辦醫(yī)院和管醫(yī)院之間的責(zé)任邊界在什么地方這個(gè)方面要知道，我們有權(quán)制定內(nèi)部的方案，有權(quán)制定多少錢(qián)拿來(lái)經(jīng)營(yíng)分配，有錢(qián)我覺(jué)得這些錢(qián)怎么分，這個(gè)是產(chǎn)生激勵(lì)體制。

　　副院長(zhǎng)只要是向我提名，董事會(huì)討論通過(guò)，然后政府把關(guān)批準(zhǔn)一下就可以了，沒(méi)有不要找哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)去做靠山，這樣院長(zhǎng)才會(huì)靜下心來(lái)做工作，所以醫(yī)院也是形成了公平的體系，這樣大家才會(huì)靜下心來(lái)做工作。我們的職能跟績(jī)效是直接結(jié)構(gòu)的，所以醫(yī)院越好、職工越好，反之職工就越差，如果形成這樣一個(gè)機(jī)制，所以給我們創(chuàng)造了這個(gè)推進(jìn)品質(zhì)改變了我們形成的土壤、環(huán)境。

　　對(duì)于第三個(gè)問(wèn)題，我們這種管理的方式我又不能說(shuō)是模式，這個(gè)不是承擔(dān)模式，這種方式能不能復(fù)制不是我的事情，這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)們的事情。因?yàn)橐患裔t(yī)院的管理體制改革不是衛(wèi)生局局長(zhǎng)說(shuō)了算，更不是院長(zhǎng)說(shuō)了算，是當(dāng)?shù)氐囊话咽终f(shuō)了算，他說(shuō)可以怎么改就可以怎么改，他有辦法推動(dòng)，不然沒(méi)有人可以推動(dòng)。

　　翟老師：這個(gè)問(wèn)題我再補(bǔ)充一下，如果基礎(chǔ)不夠的時(shí)候，剛開(kāi)始直接做豐田模式確實(shí)是面臨一些風(fēng)險(xiǎn)，員工能不能做到，所以我們一般先做服務(wù)模式開(kāi)始，因?yàn)橹挥蟹?wù)意識(shí)才會(huì)有改進(jìn)的意識(shí)。

　　提問(wèn)：實(shí)行豐田模式管理以后，對(duì)于咱們的轄區(qū)外的病人，有沒(méi)有吸引人群門(mén)診量的增加?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：東陽(yáng)有82萬(wàn)人口，我們?nèi)ツ晖瓿闪?300億，有10萬(wàn)人是在外面。還有進(jìn)來(lái)的有40萬(wàn)人，就是安徽的、貴州的、四川的、江西的來(lái)東陽(yáng)打工的，到我們這邊來(lái)看病的。然后從我們市周邊有20萬(wàn)人，我們是100來(lái)萬(wàn)人口的醫(yī)療中心，實(shí)行“豐田生產(chǎn)方式”以后把區(qū)域外的人口吸引到我們這里看病我可以說(shuō)是沒(méi)有，還是這個(gè)區(qū)域的人，只是說(shuō)這個(gè)區(qū)域的人，我們是比其他區(qū)域內(nèi)的比例要高一些。

　　提問(wèn)：我們?yōu)槭裁匆x豐田模式?因?yàn)橄袂皫啄晷录悠碌墓芾砟Ｊ皆谖覀冞@里比較盛行，最近幾年又說(shuō)臺(tái)灣模式比較盛行，可能過(guò)幾年歐美的方式更加盛行，就是在國(guó)內(nèi)，在今天，在醫(yī)療飛速發(fā)展的今天我們醫(yī)院的管理方式應(yīng)該選擇適合醫(yī)院比較好的方式?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：我覺(jué)得我們現(xiàn)有的水平學(xué)臺(tái)灣最方便，文化最相近，語(yǔ)言最沒(méi)有障礙。還有一點(diǎn)就是我們?nèi)W(xué)習(xí)的地方做得有多少，值不值得我們?nèi)W(xué)習(xí)，此外更重要的原因是學(xué)起來(lái)方便不方便，我們學(xué)不學(xué)得到。新加坡的醫(yī)療體系肯定比臺(tái)灣好，整體品質(zhì)也肯定比臺(tái)灣好，但是我覺(jué)得臺(tái)灣的我們現(xiàn)在更容易學(xué)。

　　下一步會(huì)不會(huì)學(xué)習(xí)歐美?歐美的具體工作方式肯定不值得我們國(guó)內(nèi)人去學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兪菦](méi)有辦法去學(xué)習(xí)歐美的這套方式，歐美的服務(wù)模式不值得我們?nèi)W(xué)，我們學(xué)起來(lái)很難、成本很高。但歐美的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理我們可以去學(xué)。

　　藥品零差價(jià)不是“靈丹妙藥”

　　提問(wèn)：我來(lái)自于湖州，我看到了應(yīng)院長(zhǎng)的自主權(quán)很多，新一輪的醫(yī)改開(kāi)始以后，醫(yī)院的行政化傾向是越來(lái)越明顯。作為院長(zhǎng)我們現(xiàn)在人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)都沒(méi)有，那我就想問(wèn)我們可以走到哪一個(gè)階段?不知道應(yīng)院長(zhǎng)對(duì)我們這一輪的醫(yī)改有什么樣的看法，或者是給我們打打氣?

　　應(yīng)爭(zhēng)先：首先我覺(jué)得對(duì)醫(yī)療體系會(huì)越來(lái)越好充滿(mǎn)信心。依據(jù)是，首先有這么年輕的院長(zhǎng)，已經(jīng)有這么多人關(guān)心著醫(yī)院的未來(lái)，這個(gè)就是我們以后醫(yī)療系統(tǒng)會(huì)好起來(lái)的基礎(chǔ)。第二，我們的社會(huì)要發(fā)展，老百姓的醫(yī)療需求始終會(huì)在快速的增長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中。我們不怕沒(méi)事情做，不怕床位空著，不怕沒(méi)有門(mén)診病人。第三，經(jīng)濟(jì)發(fā)展以后，老百姓口袋里面的錢(qián)會(huì)多起來(lái)，農(nóng)保醫(yī)療體系會(huì)好起來(lái)。人口老齡化對(duì)現(xiàn)在服務(wù)量增長(zhǎng)是井噴的狀態(tài)。

　　政府主導(dǎo)好與壞，是不是政府和醫(yī)院的責(zé)任不清楚。一邊說(shuō)是政府主導(dǎo)，一邊是說(shuō)是福利化，一邊是政府不愿意拿錢(qián)，也會(huì)減少一些阻撓的來(lái)源。這些問(wèn)題可能是在過(guò)程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，但是最終會(huì)走向讓醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展里面。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)不可能沒(méi)有醫(yī)院，不可能讓醫(yī)院關(guān)門(mén)，只可能有極少數(shù)的經(jīng)營(yíng)不善的醫(yī)院可能會(huì)帶來(lái)困難。這個(gè)進(jìn)程過(guò)程當(dāng)中，做得好發(fā)展會(huì)更快，地理趨勢(shì)優(yōu)勢(shì)好的會(huì)發(fā)展得更快，但是一般都會(huì)提前發(fā)展。

　　現(xiàn)在回到我們醫(yī)改的主題，其實(shí)零差價(jià)不是靈丹妙藥，臺(tái)灣不搞零差價(jià)，他們的醫(yī)療效率照樣很高，其中是表現(xiàn)在社會(huì)花100萬(wàn)醫(yī)療費(fèi)用，老百姓得到了醫(yī)療保障的品質(zhì)。這是要做投資的比較，投進(jìn)去的錢(qián)越多，產(chǎn)出來(lái)的品質(zhì)越好，那這個(gè)醫(yī)療的品質(zhì)就越高。臺(tái)灣是全世界醫(yī)療效率排名第二。