熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽市二人民醫(yī)院
熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽市二人民醫(yī)院
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熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽市二人民醫(yī)院
暫無內(nèi)容
時間:2013-03-05 13:54來源:求醫(yī)網(wǎng)
企業(yè)醫(yī)院是我國衛(wèi)生資源的重要組成部分,國內(nèi)共有企業(yè)醫(yī)院一萬多家,據(jù)統(tǒng)計,醫(yī)務(wù)人員數(shù)、床位數(shù)、門診住院人數(shù)均占國內(nèi)1/4左右。早在1999年,黨的十五屆四中全會就明確提出,要分離企業(yè)“辦社會”的職能,切實減輕國有企業(yè)的社會負(fù)擔(dān)。近幾年,各地也陸續(xù)按照中央精神,積極探索,逐步實現(xiàn)企業(yè)與醫(yī)院的分離。岳陽市二人民醫(yī)院以天下為己任,憑借自身強大的醫(yī)院文化管理先進模式托管泰格林紙職工醫(yī)院,使該院煥發(fā)出勃勃生機。這是湖南省岳陽市公立醫(yī)院改革中,首次嘗試以托管模式將城區(qū)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向廠礦、向城郊、向鄉(xiāng)鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移,不失為我國破解企業(yè)醫(yī)院改制探索出的又一種有益的改革路徑。
割不斷“臍帶生活”嬰兒永遠(yuǎn)長不大
職工醫(yī)院是歷史的產(chǎn)物,為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展作出過重要貢獻。托管前的泰格林紙職工醫(yī)院共有職工80余名,可開放床位100張,主要服務(wù)對象為泰格林紙集團岳陽紙業(yè)公司職工、家屬,其母體泰格林紙集團是一家上市公司,位于岳陽市城陵磯臨港產(chǎn)業(yè)新區(qū),是國家大型林紙一體化企業(yè)?!澳赣H雖然最親,但產(chǎn)下的嬰兒,臍帶是要割斷的,不然,再靠臍帶供給孩子的營養(yǎng),是沒有辦法養(yǎng)好孩子的,”泰格林紙集團葉蒙副總裁如此形容托管前的泰格林紙職工醫(yī)院。
由于眾所周知的歷史原因,像很多國有大型廠礦醫(yī)院的管理體制一樣,由企業(yè)提供辦院經(jīng)費和補貼政策,是維系醫(yī)院生存的不能割斷的“臍帶”,是生命線,這也導(dǎo)致了泰格林紙醫(yī)院一直以來管理松懈,技術(shù)落后,醫(yī)護人員干好干壞一個樣,病人不信任,醫(yī)生不安心。特別是在國有企業(yè)及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革,醫(yī)療市場競爭格局愈來愈激烈的大背景下,泰格林紙職工醫(yī)院雖然有所發(fā)展,但仍然是效率低下,資源閑置,人浮于事,醫(yī)院發(fā)展日益艱難。
到了2008年底,無論是泰格林紙集團,還是職工醫(yī)院,都在思考著如何拋出“繡球”尋找夫婿,借助外力盤活醫(yī)院資源,謀求職工醫(yī)院的生存發(fā)展之路。
國企醫(yī)院社會化的新嘗試:“先戀愛,再結(jié)婚”
雖然有人拋繡球,但,這個繡球是一朵刺玫瑰,很棘手也很燙手。泰格林紙集團領(lǐng)導(dǎo)多渠道聯(lián)系省內(nèi)市內(nèi)各大醫(yī)院,但絕大多數(shù)都顧慮重重。只有一個人敢接這個繡球,這就是神經(jīng)內(nèi)科主任醫(yī)師、南華大學(xué)碩士生導(dǎo)師、市二人民醫(yī)院院長吳曉球。
市二醫(yī)院自2005年9月遷到八字門新院,發(fā)展到2008年底,已經(jīng)完成了向數(shù)字化現(xiàn)代化高端三甲醫(yī)院的嬗變,通過不斷地深化改革提升了醫(yī)院的文化管理內(nèi)涵,進一步拓展市場,做大做強,延伸觸角,走集團化發(fā)展之路,已經(jīng)擺上了議事日程。
這是一個新的改革課題,吳曉球說,從國務(wù)院正式下發(fā)企業(yè)分離“辦社會”的文件至今,企業(yè)醫(yī)院改制已經(jīng)經(jīng)歷了十余年時間,部分醫(yī)院從企業(yè)中剝離出來并實現(xiàn)了改制,但是多數(shù)改制后醫(yī)院并沒有達(dá)到改善經(jīng)營的目標(biāo),醫(yī)院生存發(fā)展依舊步履艱難;少數(shù)改制醫(yī)院甚至因“員工身份、資產(chǎn)性質(zhì)”等重重矛盾而陷入僵局之中。那么,企業(yè)醫(yī)院改制有沒有更積極穩(wěn)妥的模式?——比如說引入醫(yī)院管理集團進行托管經(jīng)營?
全程參與了改革的市二醫(yī)院主管副院長方興旺說,托管實質(zhì)上經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離,市二醫(yī)院起到類似醫(yī)院管理集團作用,全權(quán)負(fù)責(zé)泰格林紙醫(yī)院的經(jīng)營管理,在職工醫(yī)院員工身份不變、法人地位不變、資產(chǎn)所有權(quán)不變的前提下,雙方成立醫(yī)院理事會,由市二醫(yī)院指派人員任泰格林紙醫(yī)院院長,對泰格林紙醫(yī)院進行全權(quán)委托經(jīng)營管理,逐步提高泰格林紙醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)水平,改善醫(yī)院經(jīng)營狀況,更好地解決周邊群眾的看病就醫(yī)難題,在此基礎(chǔ)之上再考慮職工醫(yī)院改制問題。這就好比男女青年談戀愛,先通過加深了解,共同提高,建立好感情基礎(chǔ),再考慮下一步談婚論嫁的問題。這即是公立醫(yī)院如何發(fā)揮優(yōu)勢做大做強、組建集團化醫(yī)院進行有益的探索,也是對如何積極穩(wěn)妥推進企業(yè)醫(yī)院體制改革的有益嘗試。
對于政府而言,這種嘗試也樂見其成。一位不愿透露姓名的政府機關(guān)工作人員說,政府接管廠礦醫(yī)院,廠礦是卸了包袱但政府卻添了負(fù)擔(dān)。即使如此,按照企業(yè)醫(yī)院屬地化原則,即各企業(yè)醫(yī)院同所在區(qū)衛(wèi)生局協(xié)商接收原則,但實際上政府財政投入占現(xiàn)有醫(yī)院運營成本的比例很小,90%以上的成本需要醫(yī)院通過服務(wù)收入來補償,并不能從實質(zhì)上解決企業(yè)醫(yī)院的出路問題。因此,二醫(yī)院妥善解決了泰格林紙醫(yī)院的經(jīng)營管理問題,不失為一個當(dāng)前破解廠礦醫(yī)院管理難發(fā)展難的好的改革舉措。
托管作為企業(yè)醫(yī)院的全新模式,泰格林紙集團和市二人民醫(yī)院都是很慎重的,雙方都曾經(jīng)做了大量評估工作和協(xié)商。2009年6月,在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,市二人民醫(yī)院與泰格林紙集團簽訂了為期5年的托管經(jīng)營協(xié)議,泰格林紙集團職工醫(yī)院于同年7月26日正式掛牌為岳陽市二人民醫(yī)院岳紙分院。
文化融合,活力無窮
眾所周知,通過近年不斷深化改革,市二醫(yī)院形成了富有活力的文化管理體制。而廠礦醫(yī)院的問題癥結(jié),主要表現(xiàn)在經(jīng)營管理的機制上缺乏活力,賞罰不明,考核機制,薪酬體系等不合理,導(dǎo)致觀念、技術(shù)、服務(wù)的落后。因此,二醫(yī)院接管泰格林紙職工醫(yī)院后之初,院長親自率隊深入調(diào)研,在掌握一手資料的情況下,召開專題辦公會討論泰格林紙職工醫(yī)院改革與發(fā)展計劃,提出了“依托本部,全面融合;立足紙廠,幅射周邊;把握重點,兼顧綜合”的辦院思路及“三年內(nèi)將職工醫(yī)院建設(shè)成為城陵磯區(qū)域醫(yī)療中心,實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)翻一番”的工作目標(biāo)。
醫(yī)院的競爭,其實質(zhì)是醫(yī)院文化理念的競爭,在行使經(jīng)營權(quán)的過程中,市二醫(yī)院根據(jù)泰格林紙職工醫(yī)院的實際情況,從社會效益角度出發(fā),給予人員及技術(shù)支持,解決患者就醫(yī)實際困難。更主要的,新的管理模式在質(zhì)量安全管理、人才培養(yǎng)、激勵機制、服務(wù)意識等文化理念方面實行全面的融合,注入泰格林紙職工醫(yī)院自身無窮活力,促使城市三級醫(yī)院的經(jīng)營管理理念、先進技術(shù)及服務(wù)理念得以順利推行,初步構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營者能上能下,人員能進能出,薪酬能增能減,技術(shù)不斷創(chuàng)新的有效機制。
托管之前,泰格林紙醫(yī)院職工服務(wù)態(tài)度的好壞與醫(yī)療服務(wù)并沒有直接的關(guān)系,與工作質(zhì)量、強度和風(fēng)險不掛鉤,醫(yī)護人員普遍缺乏提高病人滿意度的服務(wù)意識。托管之后,以提高病人滿意度為目的,醫(yī)院積極改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),美化就醫(yī)環(huán)境,優(yōu)化服務(wù)流程,投資近百萬元對門診、病房布局進行改造。投資三百余萬元引進DR、彩超、麻醉機、手術(shù)床、電子胃腸鏡、腹腔鏡等醫(yī)療設(shè)備,開展了一批新技術(shù)新項目;主動向社會公開方便患者就診、減輕患者經(jīng)濟負(fù)擔(dān)的十項服務(wù)措施,建立完善醫(yī)患溝通和病人投訴處理機制,努力建設(shè)“群眾滿意醫(yī)院”;在多措并舉情況下職工醫(yī)院服務(wù)呈穩(wěn)步發(fā)展,醫(yī)院形象逐漸改善,全院干部職工的工作積極性得到充分調(diào)動,工作合力日益增強。
沐浴風(fēng)雨,終見彩虹
事實表明,這是一個多贏的局面。泰格林紙集團委托二醫(yī)院經(jīng)營管理職工醫(yī)院,本質(zhì)是引進引入科學(xué)發(fā)展觀進行深化管理的改革,管理出效益,管理出效率,管理出服務(wù),管理出活力。
兩年后的今天,泰格林紙職工醫(yī)院經(jīng)受了市場的洗禮,醫(yī)院面貌煥然一新,醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提升,醫(yī)療服務(wù)快速增長,在2010年6月岳陽市衛(wèi)生局組織的等級醫(yī)院評審中順利晉升為二級綜合性醫(yī)院,服務(wù)范圍由企業(yè)職工醫(yī)院逐漸向周邊地區(qū)居民輻射,服務(wù)人群增加至近5萬人。住院病人由2008年的1300余人躍升至2010年的2100余人,服務(wù)收入900余萬元躍升至1400余萬元,員工平均月收入在2008年的基礎(chǔ)上增長約60%,連續(xù)兩年實現(xiàn)了無醫(yī)療事故及重大醫(yī)療糾紛,患者滿意度及信任度逐步提升,醫(yī)院走上了快速、穩(wěn)健發(fā)展的軌道?!岸t(yī)院的介入,職工醫(yī)院絕大多數(shù)想做事的人都是持歡迎態(tài)度的,打破了大鍋飯后,飯菜做得更香了,少數(shù)持觀望態(tài)度的員工在事實面前也徹底改變了看法?!碧└窳旨埪毠めt(yī)院原院長吳開元如此感慨。事實上,企業(yè)醫(yī)院改制,最難得就是員工的身份置換和安置,然而,實行委托經(jīng)營,醫(yī)院職工得到充分的尊重,這種"靜悄悄"的改革模式,既極大地尊重了職工的情感,使員工情緒得到穩(wěn)定。托管后員工的收入也在逐年上升,又極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性,員工對醫(yī)院未來發(fā)展重拾信心。
二醫(yī)院托管后,泰格林紙集團對醫(yī)院的經(jīng)營管理壓力驟減。以前企業(yè)什么都要管,自該院被托管后,職工醫(yī)院有了好的發(fā)展,泰格林紙集團也擺脫了“服務(wù)”上的管理壓力,丟掉了包袱。吳佳林董事長在2010年初集團全體管理人員會議上指出,職工醫(yī)院是泰格集團轉(zhuǎn)型的先行者,其成功經(jīng)驗對泰格實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型和未來"轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、發(fā)展",推動泰格集團轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展具有重要借鑒意義和啟示作用,值得推廣。
二醫(yī)院的進入,最高興的還是周邊群眾得到實惠。正如一位患者所說,城陵磯離市區(qū)說遠(yuǎn)不遠(yuǎn),說近不近,去市區(qū)看病確實不方便,就近治療呢心里又沒底。現(xiàn)在好了,二醫(yī)院來后職工醫(yī)院醫(yī)院服務(wù)態(tài)度變好了,儀器設(shè)備更先進了,醫(yī)師責(zé)任心更強了,看起病來讓人更放心了。群眾滿不滿意是檢驗改革的重要指標(biāo),周邊群眾慢慢改變舍近求遠(yuǎn)的就醫(yī)習(xí)慣就是明證。
對于二醫(yī)院自身而言,院領(lǐng)導(dǎo)集體也感到滿意,盡管泰格林紙醫(yī)院1000多萬元的產(chǎn)值增加算不了什么,但這種托管模式,為該院實行集團化管理提供了思路,進行了嘗試,體驗了風(fēng)險,積累了經(jīng)驗,鍛煉了隊伍,凝聚了共識,擴大了影響,也更多的體現(xiàn)了公立醫(yī)院的社會職責(zé)